Jednom ili više puta godišnje HR ti pošalje ljubazan podsetnik da je vreme za razgovor o učinku. U panici pokušavaš da se setiš svojih postignuća, propusta, pohvala kolega i klijenata, pretražuješ Jiru i Slack i nadaš se najboljem. Ako imaš menadžera koji redovno razgovara s tobom i daje ti povratne informacije posle svakog zadatka ili projekta, ovo ti ne pada teško, jer otprilike znaš kako on vidi tvoj rad i na čemu možeš da poradiš. Ali ako te je zapao nadređeni koji retko komunicira i čeka tih nekoliko prilika godišnje da ti kaže sve što ima, ne znaš šta te čeka i samo želiš da taj trenutak prođe što brže.
Ni menadžerima ovo nije omiljeni period, naročito onima koji vode veće timove, jer moraju da potroše mnogo vremena na zadatak koji retko kome prija. I jednima i drugima bi koristio neki stalno otvoren dokument u koji bi tokom godine upisivali uspehe, greške i konkretne situacije koje će pomoći da se evaluacija obavi lakše i preciznije. Programeri ga često zovu „brag doc“.
Zvuči poznato?
Možda je uvod malo preteran radi efekta, ali nije daleko od istine. Procena učinka i njeno dokumentovanje zahtevaju vreme, ali imaju jasan cilj i donose vrednost i kompaniji i zaposlenima.
Kako izgleda proces u praksi
U kompaniji EXLRT ovaj proces postoji više od 20 godina.
"U početku smo evaluacije radili jednom godišnje u obliku pisane procene po principu '360 stepeni', što znači da su povratne informacije davali direktni nadređeni, članovi tima kojima osoba rukovodi, competence menadžer (pozicija slična tehničkom leadu), kao i kolege sa istog nivoa. U suštini, svako ko je smatrao da može da pruži kvalitetan osvrt bio je pozvan da to i uradi, dok je jedina obavezna evaluacija bila ona od strane direktno nadređenog”, objašnjava HR menadžerka Dina Atlas Ruškuc.
Tokom godina, EXLRT je zadržao ovaj sveobuhvatni pristup, ali ga je razvio u proces koji traje tokom cele godine, a ne samo jednom godišnje.
"Naša ideja je bila da to bude kontinuiran rad sa ljudima, gde zaposleni često razgovaraju sa svojim nadređenima kako bi dobili i dali povratnu informaciju. Danas se ovaj sistem zasniva na redovnim 'P-sastancima' (interni naziv koji potiče od reči People), koji se održavaju mesečno, dvomesečno ili kvartalno, u zavisnosti od dinamike posla. Ovi sastanci su svojevrsna provera pulsa tima, a svaka od njih se dokumentuje kroz kratke beleške koje ostaju u dosijeu zaposlenog, radi praćenja napretka." kaže Dina i dodaje da po potrebi sastancima prisustvuje i HR.
Dina objašnjava i da se ceo proces završava tzv. godišnjim „P-ciklusom“, kada direktni nadređeni sumiraju sve uvide tokom godine i razgovaraju o njima sa zaposlenima. Ova faza služi da se pruži povratna informacija o dosadašnjem radu, definišu planovi i postave ciljevi za narednu godinu.
Povratna informacija kao alat za razvoj
Aleksandar Risović, koji je Team Lead u istoj kompaniji, kaže da godišnje evaluacije nisu isto što i svakodnevni razgovori o učinku.
"One daju pregled nečijeg rada tokom dužeg perioda i omogućavaju nam da razvoj, posvećenost i spremnost na promene pratimo kroz vreme, kako kod sebe tako i kod drugih. To je posebno važno kada se timovi menjaju, jer nam pomaže da procenimo kako će se neko najbolje uklopiti, komunicirati i doprineti zajedničkom radu”, priča Aleksandar.
Njegov kolega Nikola Latinović dodaje da se u EXLRT-u povratne informacije razmenjuju tokom cele godine kroz spontan i neformalan proces.
"To su inkrementalne razmene stavova, komentara i uvida koji nastaju nakon izvršenih zadataka, završenih projekata ili u svakodnevnoj komunikaciji. Na kraju se sve te informacije objedinjuju u formalnu evaluaciju. Ovakva kombinacija neformalnog i formalnog otvara prostor za individualnu refleksiju i napredak”, kaže Nikola za HelloWorld.rs.
Teže je dati pohvalu nego kritiku
Podaci prikupljeni tokom procesa koriste se za unapređenje rada i razvoj potencijala zaposlenih. Ako postoji potreba za korekcijom, HR i menadžeri zajednički rade na tome da povratna informacija bude pravovremena i usmerena na konkretne korake za napredak.
"Važno je raditi sa menadžerima na razvoju veštine davanja povratne informacije, što radimo kroz interne radionice i programe vođenja timova. Često prisustvujemo sastancima kako bismo pružili podršku kolegama i pomogli da povratne informacije budu jasne i konstruktivne. Ipak, češće nailazimo na problem davanja pozitivne povratne informacije nego korektivne. To je nešto na šta mnoge menadžere moramo svesno da podsećamo." kaže Dina.
"Cenim svaku povratnu informaciju, ali najvrednije su one koje su iskrene i precizno ukazuju na nedostatke, dok prepoznaju i ono što je urađeno dobro. Mislim da je jednako važno navesti i jedno i drugo”, dodaje Aleksandar.
Dina se osvrnula i na izazove.
"Najveći izazov je pomoći zaposlenima da korektivnu povratnu informaciju ne doživljavaju kao ličnu kritiku, već kao alat za sopstveni razvoj. Podjednako je važno naučiti kako primati povratnu informaciju, kao i kako je davati, jer upravo ta dvosmernost čini kulturu povratne informacije zdravom i održivom."
Vreme, trud i vrednost
Na početku teksta šaljivo smo se osvrnuli na to da se retko ko raduje ovom procesu, što potvrđuje i Aleksandar.
"Iskreno, ne volim kada dođe period u godini kada treba da napišem više evaluacija, jer to uvek oduzima dosta vremena. Ipak, volim da im se posvetim jer su jedinstvena prilika da sagledam i svoj rad i rad članova tima iz šire perspektive, što često ne stižem tokom godine."
"Iako može delovati kao dodatno opterećenje, način na koji doživljavamo evaluacije odražava naš lični pristup razvoju. Ulaganje vremena u ovaj proces ponekad izaziva otpor, ali prava vrednost se otkriva u završnim razgovorima gde se sumiraju rezultati, daleko iznad formalnih okvira. Svaka strana iz tih razgovora izlazi bogatija, jer nauči nešto novo o sebi i o ljudima sa kojima deli radno okruženje”, dodaje Nikola.
"Verujemo da ovakav pristup upravljanju učinkom doprinosi razvoju zdrave kulture povratne informacije, pruža jasne smernice za profesionalni rast i omogućava pravovremeno reagovanje kada postoji prostor za unapređenje. Ključ uspeha ovog procesa leži u otvorenosti, transparentnosti i međusobnom poverenju." zaključuje Dina.
Na kraju, bez jasnog i strukturisanog sistema evaluacije, teško je znati da li zaista radiš dobro, a još teže videti na čemu treba da radiš. Nije lako ni čuti ni dati povratnu informaciju, ali uz obuke i praksu, sistem postaje deo kulture. Vreme i trud koji se u njega ulože vraćaju se svima, i zaposlenima i kompaniji.