Kada je nešto agilno, to znači da se kreće brzo i lako, spretno, čak možemo reći i graciozno. Ipak, ovu reč nismo mnogo koristili do početka novog milenijuma kada je agilno postao pridev koji najčešće čujemo u kombinaciji sa razvojem softvera. Agile software development je kovanica nastala 2001. godine kada je formiran Agilni manifest i osnovana Agile alijansa.
Agile nije metodologija i nema pravila (imaju ih okviri poput Scruma i Extreme Programming-a). Ono što nas čini agilnima je sposobnost da se na najbolji mogući način prilagodimo nepredviđenim situacijama i omogućimo timu kontinuiranu saradnju u ostvarenju ciljeva.
Uverili smo se tokom proteklih godina koliko je agilnost bitna, sa svim nepredviđenim okolnostima koje su nas snašle — od kovida i remote rada, preko oružanih sukoba, do globalnih ekonomskih previranja i razvoja veštačke inteligencije. Pravila su se jednostavno morala menjati da bismo se prilagodili, a agilni pristup to ne samo da dozvoljava, već i podrazumeva.
Ovaj koncept odavno je izašao iz okvira IT industrije i uvukao se u sve segmente biznisa, iako se i dalje najviše koristi u upravljanju projektima. Naša tema nije vezana striktno za projekte već za menadžment uopšte i kako nam agilnost pomaže da budemo bolji lideri.
Tradicionalno vs agilno liderstvo
Predrag Rajković, Agile konsultant, mentor i Managing Partner u Agile Serbia, objasnio nam je razlike između tradicionalnog i agilnog liderstva.
"Tradicionalni model liderstva potiče iz mehanicističkog pristupa organizaciji gde je svaki čovek jedan šraf u komplikovanom sistemu proizvodnje vrednosti", objašnjava Rajković. "Ovo u dobroj meri podseća na proizvodne linije u fabrikama."
On ističe da u takvom sistemu menadžment optimizuje rad ljudi sa fokusom na efikasnost: "Uloga menadžmenta je da se postara da svaki zaposleni radi tačno onako kako je propisano i koristi svoje vreme za maksimiziranje outputa. Ovakva uloga nameće takozvani command and control pristup liderstvu."
Moderne organizacije, međutim, funkcionišu drugačije.
"Savremene organizacije su u kompleksnom okruženju gde odnosi uzrok-posledica nisu poznati i gde nemamo iskustvo rešavanja problema na koje nailazimo", ističe Rajković. "Dobar primer je upotreba veštačke inteligencije. Kada krenemo u razvoj AI-a, mi ne znamo koje probleme ćemo susresti, pa je neophodno pristupiti kroz eksperimente kroz koje učimo i smanjujemo kompleksnost."
U kompleksnom okruženju tradicionalni pristup ne funkcioniše, naglašava naš sagovornik:
"Potreban nam je novi stil liderstva — servant-leader vođstvo. Ovde lider nije sveznajući um sa odgovorom na sva pitanja, već osoba koja ima viziju gde želimo da stignemo, a konkretan način prepušta svojim zaposlenima."
Rajković dodatno objašnjava ključnu karakteristiku modernog rukovodioca:
"Agilni rukovodilac je tu da otklanja prepreke na koje tim nailazi. Ako tim sputavaju komplikovani procesi, lider je tu da ih promeni. Ukoliko timu trebaju edukacije, lider je tu da ih obezbedi", naglašava on. "Uloga lidera se značajno menja — od nekog ko naređuje šta treba da bude urađeno, ka onome ko kreira viziju i podržava tim."
Za Predraga su Agilni mindset i Growth mindset veoma slični, nasuprot Fixed mindsetu koji se povezuje sa tradicionalnim liderstvom. Evo ključnih razlika:
- U fiksnom mindsetu greške su nešto čega se plašimo, dok ih u agilnom prihvatamo i iz njih učimo
- Promene tradicionalni menadžer teško prihvata, dok ih agilni vidi kao priliku za unapređenje
- U tradicionalnom pristupu vlada izolovan rad unutar hijerarhija, dok se u agilnom komunikacija i znanje dele na svim nivoima
- Najbitnija razlika je fokus na procese i planove kod klasičnih menadžera, dok se agilni fokusiraju na isporuku vrednosti za korisnike
Širenje agilnog pristupa iz IT-ja na ostale industrije
Na pitanje zašto je Agilno nastalo baš unutar softverske industrije, Rajković objašnjava:
"To je pitanje tehničkih mogućnosti. Proizvodnja softvera je u drugoj polovini 20. veka pratila projektni pristup sa detaljnim specifikacijama i distribucijom na fizičkim medijima poput disketa i CD-ova", ističe on. "Međutim, sa internetom vreme od završetka kodiranja do isporuke korisnicima praktično se skratilo na trenutak."
Ova promena, kako objašnjava Rajković, omogućila je programerima da brzo isporučuju i dobijaju povratne informacije, što je dovelo do promene paradigme projektnog menadžmenta i uvođenja agilnih principa.
Agilni način razmišljanja prevazišao je granice IT sektora:
"Interesantno je da je Agile izašao iz sfere IT-a i ušao u industrije poput bankarstva, telekomunikacija, zdravstva, proizvodnje aviona, igračaka, pa sve do državnih institucija", naglašava Rajković. "Razlog je što ovi principi predstavljaju zdrav razum i vraćaju birokratizovane kompanije na fokus na korisnike, proizvod i ljude."
Ipak, agilni pristup nije bez izazova:
"Nažalost, dosta je primera gde Agilni način rada ode u pogrešnom smeru", upozorava Rajković. "Najvažniji razlog je loša implementacija. Kompanije često poistovećuju uvođenje Agilnog načina rada samo sa uvođenjem framework-a u development, ali Agile je pre svega način razmišljanja."
Naš sagovornik naglašava da kompanija neće postati agilna time što jedan njen deo učinimo agilnim: "Da bi mogla brzo da odgovara na promene na tržištu, ona mora da promeni svoju kulturu, vrednosti i način organizacije rada."
Rajković zaključuje metaforom: "Ne zaboravimo da je development proizvodnja koja isporučuje krajnji proizvod, ali osmišljavanje onoga što zadovoljava potrebe korisnika dešava se pre proizvodnje. Ako ovaj deo nije agilan, nema mnogo koristi od agilne proizvodnje. Ili ako bismo napravili paralelu sa ljudskim telom, to što treniramo noge da budu brže neće nas učiniti uspešnijim trkačima ako taj trening ne prate i srce, pluća i drugi mišići."
"Badgile" je reč koja ilustruje loše agilne procese - preveliki timovi, predugi sastanci, rukovodioci koji izdaju stroga naređenja. Za takve probleme ne treba kriviti Agile, već one koji ga pogrešno primenjuju, pretvarajući ga iz agile u - fragile.